Los laboratorios de innovación, los puestos avanzados de exploración tecnológica y los programas de aceleración se han vuelto omnipresentes en las grandes organizaciones, al igual que los hackatones programados regularmente o los desafíos de ideas que invitan a los miembros de dichas organizaciones a desarrollar y presentar nuevas ideas.
Si bien en algunas entidades toda esa actividad se suma nada más que al “teatro de innovación”, en otras, en realidad producen una corriente de mejoras internas, nuevos productos y servicios, experimentos con diferentes modelos de negocio e inversiones en empresas incipientes que se están conectando con nuevos segmentos de clientes.
¿Qué tienen de diferente en estos dos grupos? Scott Kirsner, editor of Innovation Leader, explica que su empresa realizó una encuesta a principios de este año en colaboración con KPMG LLP para tratar de descubrir qué distingue a los innovadores exitosos.
“Tuvimos 215 encuestados que representaban, en gran medida, al grupo de innovación, de I+D o de estrategia dentro de grandes organizaciones. Alrededor del 10% de las empresas encuestadas las denominamos innovadoras modelo, porque habían establecido ciertos compromisos o sistemas (como una estrategia de innovación que estaba alineada con la estrategia corporativa general; participación de una amplia franja de empleados, tanto innovadores como comercializadores; métricas para rastrear resultados; y resultados financieros y culturales de toda esta actividad de innovación”, indica.
Al igual que todas las empresas incluidas en la encuesta, las empresas modelo dijeron que son muy conscientes de la demanda de su empresa de resultados a corto plazo. Sienten la presión pero, en general, en una escala de 0 a 10, estaban significativamente más seguras de que la compañía había desarrollado una estrategia de innovación viable y estaba dedicando suficientes recursos para apoyarla. Kirsner dice que esta confianza surge de cómo imaginan y ponen en práctica esa estrategia de innovación a para el mañana: tienen más paciencia y, a menudo, tienen líderes que tienen una visión a largo plazo.
Aspectos en común
Otras características que comparten dichas organizaciones son:
- Perfeccionan su enfoque: dedican menos tiempo y energía a la innovación incremental y a las pequeñas mejoras de los procesos, y se enfocan al trabajo transformador, definido como la creación de negocios completamente nuevos. Están dejando las mejoras incrementales a sus colegas que trabajan en el negocio principal y dedican su tiempo a explorar y probar ideas que solo darán resultado a mediano y largo plazo. Eso puede ser el resultado de crear una fuerte claridad de roles y misión para sus equipos o de haber obtenido el permiso, con el tiempo, para desarrollar una cartera más inclinada hacia grandes apuestas.
- Colaboran con socios internos clave: estos equipos de innovación están mucho más ligados a tres grupos clave de la empresa (estrategia, capital de riesgo corporativo y los equipos de desarrollo corporativo o fusiones y adquisiciones). Además son mucho más propensos a decir que están integrados en uno de esos equipos o que son altamente colaborativos con ellos. Eso deja en claro que operar como un comando solitario que intenta abrirse camino a través de la jungla, sin el apoyo y la información de otros grupos establecidos desde hace mucho tiempo, puede ser un trabajo muy largo para los innovadores corporativos.
- Tiene al personal adecuado: Si bien el nivel de personal más común para un equipo de innovación fue menos de diez empleados, éstas organizaciones suelen tener más recursos. Entre estos grupos, aproximadamente una cuarta parte de los equipos emplean de 10 a 24 personas, y un tercio de ellos emplean a más de 100. Los equipos pequeños pueden hacer cosas como exploración de tecnología, desarrollo de capacidades y satisfacer las necesidades urgentes de las unidades de negocios, pero cuando los grupos de innovación quieren ir más allá de ejecutar desafíos de ideas y hackatones para construir y probar nuevas ofertas que puedan generar ingresos significativos, necesitan más recursos humanos.
- Diseñan sistemas de incentivos: estas organizaciones tienen más probabilidades de ofrecer todo tipo de incentivos para participar en sus actividades de innovación: reconocimiento y premios; tiempo dedicado para desarrollar más proyectos; bonos de empleados; proyectos semilla; e incluso una participación financiera en las nuevas ofertas que crean. La conclusión aquí es que si se desea que mucha gente participe en la concepción, creación de prototipos y lanzamiento de nuevas ideas, en lugar de simplemente realizar sus responsabilidades principales, es necesario un conjunto de incentivos reflexivos.
- Monitorean el impacto: es común que, cuando se inician los programas de innovación, una gran parte de ellos (41%, según la encuesta) aún no ha establecido métricas para rastrear el impacto financiero de su trabajo. Pero entre los encuestados modelo más sofisticados todos habían creado algún tipo de cuadro de mando financiero para su trabajo. Por lo general, estaban rastreando cosas como los ingresos generados por sus nuevas ofertas, eficiencias o reducción de costos o la tasa interna de rendimiento. Las métricas financieras no son opcionales: los líderes en innovación e I+D que esperan que sus programas perduren y crezcan con el tiempo deben recopilar datos, a menudo con la ayuda de colegas, sobre el valor económico que están entregando a la organización.
- Perduran más allá de conflictos: la política, las guerras territoriales y la falta de alineación fueron los principales desafíos en la encuesta de 2018 y, desafortunadamente, se repitieron este año; pero al enfocarnos en las organizaciones “modelo”, es posible identificar un par diferente de desafíos que se elevan a la cima: atraer empleados con las habilidades adecuadas y obtener acceso a fondos. Eso sugiere que cuanto más tiempo sobrevive un programa de innovación, y cuanto más muestra que puede ofrecer valor, más lo acepta la cultura empresarial más amplia.
Kirsner destaca que en las empresas modelo, la innovación es un músculo que se desarrolla a largo plazo, ya que se necesita mucho trabajo antes de comenzar a ver incluso los más mínimos resultados.
“Desafortunadamente, en muchas empresas, la innovación es como una cinta de correr comprada en enero: representa una visión de futuro idealizada que se abandona demasiado rápido. Es posible que su organización ya tenga algunos de los seis sistemas y procesos que discutidos, pero construir una iniciativa de innovación o I+D que supere los obstáculos internos y sobreviva lo suficiente como para ofrecer un valor medible requiere de años en lugar de meses”, puntualiza.