Durante los últimos años, Chile se ha logrado posicionar como uno de los principales hubs de innovación empresarial en Latinoamérica. La aparición de exitosos emprendimientos o de empresas consolidadas que han logrado transformarse digitalmente marcan el rumbo para un mercado inquieto y desafiante.
Frente a este contexto, surge en las organizaciones una pregunta frecuente: ¿cómo transformarse e innovar sin dejar de lado la operación? Esto se ha convertido casi en un dilema para los niveles de dirección, dejado de lado la duda de si innovar o no innovar, y avanzando a ¿cómo innovar?
Ariel Berinstein, gerente de transformación de OLIVIA, explica que existen dos grandes patrones de comportamiento.
Primero están quienes, con sus equipos propios, han realizado algunas acciones en pos de la innovación. Por ejemplo, un taller de design thinking o un viaje inspiracional a un ecosistema de innovación internacional, donde la creación y potenciar habilidades se convierte en un desafío (Silicon Valley, Israel o Estonia, entre otros).
En segundo lugar están quienes contratan un “gurú” para que, junto con algunas personas del equipo, innove para ellos. Estos, en muchos casos, trabajando de forma separada al resto de la organización, incluso en otras oficinas, con otros incentivos, otras modalidades de trabajo e incluso otra cultura muy diferente al del resto de los miles de colaboradores de la empresa.
Berinstein sostiene que estas estrategias, que traen buenos beneficios iniciales y ayudan a sensibilizar sobre el tema, en el fondo esconden un gran riesgo en común: no son sustentables en el tiempo. Son chispazos de innovación pero que difícilmente llegan a prender la “llama de la innovación” en la compañía.
¿Qué hará la organización cuando ese líder especialista que trabaja con su equipo en otro edificio y bajo otras condiciones se vaya de la compañía? ¿Qué hará luego de realizar aquellos talleres de design thinking o algún hackathon? ¿Tiene un sistema organizacional que dé continuidad a las ideas que de allí surjan? El plan de mitigación para este riesgo es desarrollar la innovación como parte del ADN cultural de la organización.
¿Cómo desarrollar un ADN innovador?
Berinstein considera fundamental repasar algunas claves prácticas:
- Tener una estrategia de innovación clara en dónde se defina qué desafíos se busca resolver, sobre qué se quiere innovar y en qué plazos (buen balance entre corto y largo) y que de su diseño formen parte representantes de las distintas áreas y direcciones de la organización (no de un equipo único).
- Trabajar sobre los elementos de la cultura organizacional: un propósito alineado, valores y comportamientos que den soporte a esto. Por ejemplo, no castigar el error, revisar el modelo con el cual reconocemos los logros de las personas o no juzgar ninguna idea inicial).
- Desarrollar la arquitectura y estructura de la organización para que acompañe este proceso: ¿tienen procesos simples o son muy complejos?, ¿hay empoderamiento en la toma de decisiones?, ¿tienen la infraestructura y tecnología adecuada? y ¿con qué métricas van a medirlo?
El ejecutivo señala que la clave está en tener una visión sistémica de la transformación, hacer parte a todas las personas en un proceso tanto top-down como bottom-up (o aún mejor si es multidireccional). A su vez, sugiere animarse a romper con recetas que en el pasado dieron buenos resultados pero que no necesariamente sirven en este momento.
Para esto será necesario preguntarse por qué y para qué mucho más a menudo, y desarrollar la tolerancia a la frustración, ya que, según Berinstein, al fin y al cabo, innovar se trata de eso: equivocarse, aprender rápido, mejorar y volver a intentarlo.